课程简介
培训目的
课程收益：
理解供应链管理的基本思想与实务操作；了解供应链管理的实施原则；掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；理解供应链管理的评估指标和模型；能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。
理解供应链管理的基本思想与实务操作；了解供应链管理的实施原则；掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；理解供应链管理的评估指标和模型；能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。
课程介绍
您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。
课程大纲
一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色
A：纯粹的服务 B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大
C：可有可无，供应链更是谈不上
案例: 美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不需要钱可以做生意
分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面
①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
④想提高服务但又怕增加成本，为什么？
⑤定位，供应链管理与物流是……
案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万
二．供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1．“哑铃型”的左端—采购管理与运作思路与体系
A：采和购得分开
B：SWOT分析—供应商定位分析
C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供
应商设置的档案在哪里
（3）生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行
Ｄ：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……
Ｅ：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：
历史数据 经验预测 计划判断
案例：杭州博世的预测，如何能达到准确率９８％
（4）运输系统控制
A：运输活动剖析档案及数据采撷
案例：外包的失误
B：运输活动绩效衡量指标
C：物流网络设计与成本执行
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入 案例:卡特比勒的魔鬼档案
D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单
E：支持库存、销售和生产
F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核
案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理
（2）仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务
A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里
案例:MAD公式的解析
B：仓库的备料，物料流转流程与周转率
案例:北大方正的李汉生之路
C：怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?
案例:三星的高级协调会议
D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？
E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗
F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来
案例：什么是平面化管理，光一个看板能解决什么问题
案例：３Ｍ的危险品物流，为我们敲响警钟
三．供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程
1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
2.某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？
3.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么
案例：上海通用的物料流转之路
四．物流KPI考核与供应链执行力
1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门
2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动
3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么
4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美
5.供应链如何尊重市场的实际情况
6.人力的能动量是最大的，要激发
7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么
8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用
9.定位，我们就是提高效益，降低成本
A：纯粹的服务 B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大
C：可有可无，供应链更是谈不上
案例: 美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不需要钱可以做生意
分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面
①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
④想提高服务但又怕增加成本，为什么？
⑤定位，供应链管理与物流是……
案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万
二．供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1．“哑铃型”的左端—采购管理与运作思路与体系
A：采和购得分开
B：SWOT分析—供应商定位分析
C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供
应商设置的档案在哪里
（3）生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行
Ｄ：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……
Ｅ：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：
历史数据 经验预测 计划判断
案例：杭州博世的预测，如何能达到准确率９８％
（4）运输系统控制
A：运输活动剖析档案及数据采撷
案例：外包的失误
B：运输活动绩效衡量指标
C：物流网络设计与成本执行
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入 案例:卡特比勒的魔鬼档案
D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单
E：支持库存、销售和生产
F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核
案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理
（2）仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务
A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里
案例:MAD公式的解析
B：仓库的备料，物料流转流程与周转率
案例:北大方正的李汉生之路
C：怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?
案例:三星的高级协调会议
D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？
E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗
F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来
案例：什么是平面化管理，光一个看板能解决什么问题
案例：３Ｍ的危险品物流，为我们敲响警钟
三．供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程
1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
2.某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？
3.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么
案例：上海通用的物料流转之路
四．物流KPI考核与供应链执行力
1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门
2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动
3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么
4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美
5.供应链如何尊重市场的实际情况
6.人力的能动量是最大的，要激发
7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么
8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用
9.定位，我们就是提高效益，降低成本
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